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Estrategia: los millennials revolucionan las empresas

Las compañías compiten por el talento joven y adaptan sus esquemas para generar una propuesta atractiva; coherencia, diversidad, cercanía y flexibilidad son ingredientes clave de la receta.

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La transformación de los modos de trabajar y los espacios físicos de la oficina por la llegada de los millennials también alcanzaron la agenda de Recursos Humanos, que evolucionó hacia la resolución de nuevos interrogantes: ¿cómo liderar una generación que no sigue los paradigmas laborales convencionales? ¿Cómo mantenerlos motivados y lograr que den lo mejor de sí? Y, por último, ¿cómo lograr que convivan con personas veinte años mayores, acostumbrados a jerarquías y a reglas claras?

El primer panel del Summit de Recursos Humanos, organizado por La Nación con la colaboración de Digital House en el Malba, animó respuestas. Estuvo integrado por los vicepresidentes de Recursos Humanos Pablo Maison, de Unilever, y Romina Cavanna, de Pan American Energy; la gerenta de RR.HH. de Natura, Mariana Talarico, y la secretaria de Cultura Ciudadana y Función Pública de la Jefatura de Gabinete en el GCBA, Paula Uhalde, y fue moderado por José Del Rio, adscripto a la Secretaría General de Redacción de La Nación.

Desde el ámbito público, Uhalde aseguró que tiene una postura "optimista y esperanzadora" con respecto al trabajo de los "recién llegados", porque considera que la "búsqueda de sentido" -tanto en el plano personal como laboral- de los millennials está relacionada con la vocación de servicio del empleo gubernamental.

La secretaria de Cultura Ciudadana y Función Pública explicó que la ciudad de Buenos Aires da trabajo a más de 150.000 personas que, además de cubrir puestos administrativos, también desarrollan su carrera en las áreas de la salud, la docencia y la seguridad.

A diferencia de las encuestas de Manpower, que afirman que nueve de cada 10 miembros de la Generación Y eligen su puesto según el salario que se les ofrezca, Uhalde aseguró que, a pesar de que los sueldos no son competitivos con respecto al sector privado y de que "nadie va al Estado a hacerse rico", miles de personas quieren participar del programa de Jóvenes Profesionales, que solamente tiene cupos para 30.

"Están buscando qué quieren aportar al mundo. Si no les gusta lo que ven, patean. Si logramos canalizar esa energía con una nueva mirada de profesionalización (del empleado público), probablemente tengamos el país o la ciudad que nos merecemos", reflexionó.

La licenciada en Economía que está a cargo de cambiar "el estereotipo de Gasalla" del empleado público en la ciudad indicó que, desde su área, están haciendo un trabajo constante para reconectar la plantilla "con su razón de ser, que es estar al servicio". De esa manera señaló que buscan profesionalizarlos y darles herramientas para que puedan continuar creciendo.

En el caso de los millennials, reconoció que tienen un "rasgo egoísta", porque buscan esos puestos para su satisfacción personal, pero destacó que se trata de una buena señal, porque las personas "son más felices" cuando "se entregan y dan a los otros, cada uno desde su vocación".

Tolerancia cero.

Por su parte, Maison reconoció que el nivel de atracción del talento joven desciende cuanto más rígidos son los procesos y las jerarquías. "Las estructuras llenas de controles y burocracia hacen que estemos, en algún sentido, en las antípodas de lo que ellos quieren hoy", expresó.

Otro factor que aporta al problema del alejamiento millennial es el hecho de que "la confianza en las compañías es cada vez menor", debido a "mensajes encontrados y realidades que no ocurrieron". Por eso recomendó a las empresas ser coherentes entre lo que hacen y lo que dicen, y ser honestos en lo que venden y no idealizar lo que ofrecen.

"Eso ya no sirve, porque el umbral de tolerancia de esta generación es muy inferior al de las anteriores. Cuando quebrás ese contrato psicológico, la pérdida de fidelidad es más rápida y también el consecuente egreso de la persona", detalló.

Dijo que la línea entre trabajo y vida personal se diluyó por la tecnología, y que la Generación Y es producto de esa dilución. Observó que no hay que estigmatizarlos por esa razón y que es mejor tomar medidas para adaptarse.

"El desafío de las compañías está en buscar en qué lugar podés hacer tu trabajo que no sea la oficina. Un joven tiene cada vez menos interés en estar sentado ocho horas en un escritorio. Cuando hablamos de flexibilidad es porque queremos darles mayor productividad para que puedan explotar sus capacidades personales", expresó quien cree que la competitividad es la próxima discusión que tienen que tener las empresas frente a una Argentina con una economía más abierta.

Indicó que las preguntas que se hacen en Unilever tienen más que ver con "cómo transformar la compañía a gran velocidad" y generar ventajas competitivas. "El desafío más grande para nosotros es ver con qué rapidez logramos eliminar procesos burocráticos para generar mayor entendimiento con los jóvenes. Para hacerlo tenemos que desafiar al statu quo, a los líderes, y cambiar las culturas de las organizaciones para hacerlas más receptivas a los nuevos valores sociolaborales", consideró.

El cambio, para Cavanna, estuvo enfocado en cómo lograr la fidelidad del empleado: "Hoy te eligen. Como compañía tenés que salir a entusiasmarlos, a mostrarles cómo sos internamente y hacer que te seleccionen. Competimos por el talento", dijo.

Con ese objetivo en mente, desde el departamento de wellness de la compañía, que ofrece desde asesoramiento médico hasta un servicio de trámites en la oficina, creó Rock & PAE, una iniciativa que permite tocar instrumentos en la oficina. "Somos humanos, la pasión es lo que nos mueve. Busco hablarles a los chicos desde ese lado y ver qué pueden hacer. Cuando te conectás desde lo humano, no es difícil [lidiar con los millennials]", explicó.

La vicepresidenta de Recursos Humanos de Pan American Energy también se esfuerza en ofrecerles a los jóvenes un porvenir dentro de la empresa: "Tomamos gente de más edad. Ellos ven una empresa que no sólo saca de su staff a la gente más grande, ven que pueden tener futuro en la compañía".

Dentro de esa diversidad generacional, aseguró que trabaja mucho para mantener la armonía frente a las diferencias y para "tratar de acercar visiones". Asimismo apuntó que se esfuerza en dejar de ser "la villana de turno". Intenta "estar cerca de la gente" para demostrarle que va a "solucionar problemas" y que está "de su lado".

Hackear las jerarquías.

Talarico enfatizó que realiza una búsqueda por hackear las jerarquías, inspirada por los integrantes de la Generación Y, ya que, según su percepción, son los primeros en alejarse de las organizaciones cuando se encuentran ante estructuras muy rígidas porque no quieren sentirse atrapados.

"Buscamos la integración entre diversos públicos y la generación de una cultura para que la gente sienta que siempre hay desafíos y elija quedarse. Escuchamos a todos los colaboradores. A la hora de generar proyectos tenemos un gerente y un pasante conversando y dando sus opiniones.

Se establecen consensos y espacios de cocreación conjunta", explicó. La manager de Recursos Humanos de Natura, donde tres cuartos de los empleados son millennials, destacó que busca descentralizar su área. Añadió: "Hay que tratar de formar a los líderes para que [el trabajo] esté en empoderar al otro y que se logre que las decisiones sean conjuntas".

Finalmente destacó que en Natura adoptaron una postura de feedback abierto que bien podría ser asociada a la impronta de los hiperconectados millennials. Según la licenciada en Administración de Empresas, si bien la decisión de desvincular personas de la organización es la más difícil, en su caso intentan que sea "algo hablado antes" y que hayan existido conversaciones previas entre aquel empleado y su tutor en las que ya se hayan señalado los problemas existentes. Sin embargo, advirtió que "muchos líderes temen ser claros por miedo a que la relación (con el colaborador) se rompa".

Finalmente, los miembros del panel hablaron sobre los conceptos que manejan a corto y largo plazo. Para Talarico, todo se enfoca en la "descentralización de Recursos Humanos" y en "empoderar al resto de las áreas" para que se generen decisiones y ofertas de otros colaboradores.

Cavanna hizo hincapié en estar atentos a la diversidad y marcar la diferencia en las comunidades donde la empresa actúe. La clave para Uhalde es "poner al servidor público como centro" y trabajar en su propio liderazgo.

Maison condensó, en una frase, lo que todos alguna vez mencionaron: "Las preguntas que nos hacemos tienen que ver con cómo transformar la compañía a gran velocidad para no ser una compañía de taxis, ser Uber", concluyó.

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