JORGE POLGAR

"Hay mercados que están inexplotados por los bancos"

El presidente del BROU quiere ampliar servicios y apuntar a nuevos clientes.

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Polgar asumió como presidente del BROU en reemplazo de Porteiro. Foto. F. Ponzetto

Es presidente del Banco República (BROU) hace tres meses. Por tercera vez en ocho años asume por la renuncia de alguien (previamente fue presidente del Banco Hipotecario y subsecretario de Economía), pero no se siente un "bombero". "Ninguna de esas situaciones califica para incendio", dice. Jorge Polgar (doctorado en Economía, Universidad de Georgetown) fue jefe del Departamento de Estudios en la Superintendencia de Bancos en el Banco Central, por lo que conoce la banca de ambos lados. Cree que el BROU debe cambiar el modelo de atención, apuntar a las pequeñas y medianas empresas (pymes) un sector "subatendido", y que los llamados Uber financieros (que conectan inversores con aquellos que necesitan crédito) son competencia y también sacan a los bancos "de su zona de confort". Este es un resumen de la entrevista con El País.

—¿Hacia dónde va el BROU?

—El banco tiene que resignificar los 120 años y su carácter de banco país basado en su rica herencia; combinar un banco con trayectoria con uno moderno, independientemente de los desafíos que tiene la industria bancaria. Con las inversiones que ha hecho, el banco va en un proceso de transformación para ser motor de las pymes.

—Esa apuesta a las pymes, ¿en qué cosas concretas se va a ver?

—Las pymes son las principales generadoras de empleo. Es perfectamente combinable la actividad de banco de desarrollo y proyectos de inversiones de empresas con algo que da mucho más trabajo, que otros ven como menos glamoroso, pero que nos llena de orgullo: profundizar la atención a las pymes. Es rentable, pero implica abandonar el modelo tradicional de hacer negocios bancarios en Uruguay.

—¿Hay que salir de la zona de confort?

—Hay que salir de la sucursal, ir con productos fáciles, estándar. Cuando pensamos en pymes se piensa en el crédito, y no necesariamente atenderlas es crédito, también están los servicios bancarios, la forma en que accede al sistema de pagos, etc.

—¿Eso implica el ingreso de más funcionarios?

—El banco tiene 4.000 funcionarios y dada su pirámide demográfica tiene un desafío importante en los próximos 10 años, por el número elevado de empleados que se retiran. Hay que ir cubriendo vacantes, pero no hay un déficit de funcionarios.

—AEBU señala que faltan funcionarios.

—Está previsto en el presupuesto el ingreso de 110 funcionarios que estamos esperando novedades desde el punto de vista sindical para concretarlo y también tenemos el pasaje de 81 funcionarios de servicios auxiliares, que concursaron por tener la calificación adecuada para ser administrativos.

—El cambio en el modelo de atención, ¿implica cambiar el horario?

—El modelo tradicional no es al que aspiramos. El banco ya tiene un régimen de semana móvil, que implica poder trabajar sábado o domingo, compensando otro día en la semana. Este mes, en plena campaña de cuentas de sueldo, estamos atendiendo en algunos centros comerciales fines de semana y horario extendido. El canal fundamental en este combo es el digital, vamos a ver muchas novedades pronto en web y aplicación móvil.

—Parte de ese cambio es abrir tres días en las sucursales de 14 localidades, ¿pensó que se iba a generar polémica con AEBU, alcaldes?

—Hace un año, siete sucursales pasaron al modelo de atención de tres y dos veces por semana. De 21 dependencias que entrarían en este régimen, luego del impasse de 60 días en el que estamos de negociación con el sindicato para considerar los aspectos laborales de los trabajadores involucrados, las 14 que se suman involucran 50 trabajadores, 18 de ellos tienen que trasladarse todos los días porque no viven en esa localidad. Abrir dos o tres veces a la semana nos va a permitir seguir con los mismos niveles de atención porque ya hoy el 80% de las transacciones de la localidad se atienden con cajeros automáticos y buzoneras. Los días que no abre al público, la idea es atenderlo de forma mucho más novedosa: visitar empresas, para poder llevar servicios a pymes que no van a las sucursales y mucho menos si están atiborradas de público.

—¿La idea es tener canales diferentes a lo que es la sucursal tradicional?

—El banco no piensa prescindir de ninguna de sus 130 sucursales. La nueva banca sigue requiriendo de bancarios, pero como otras industrias desde la revolución industrial para aquí, hay un grado de sustitución de trabajadores por máquinas que no necesariamente implican menos empleo, sino mayores niveles de valor agregado. Uruguay tiene mercados enteros prácticamente inexplotados, la profundidad financiera es muy baja. El sector de las pymes está subatendido por el sistema financiero en general y el BROU en particular.

—¿Cómo afectan los Uber financieros a los bancos?

—La competencia siempre es bienvenida. Los regulados siempre van a poner sobre la mesa los aspectos de arbitraje regulatorio. En el caso de los Uber financieros, la innovación viene por la forma de acceso a los viejos productos, que siguen siendo prestar y pedir prestado. Son competidores, pero al mismo tiempo desarrollan la tecnología que los bancos adquieren y que termina obrando en beneficio de sus clientes. En vez de ir a una sucursal de lunes a viernes, de 1 a 6 de la tarde y encontrarla llena de gente, van a poder ir a una (virtual) con acceso a las transacciones bancarias los 365 días del año. La tecnología funciona como impulso, sacando de su zona de confort a los bancos, teniendo que incorporarla más rápidamente.

—El banco apuesta a la inclusión financiera, ¿porque está en su vocación o porque es un negocio?

—Ambas cosas. Los bancos no pueden dar pérdidas y no pueden dar subsidios, porque se financian en gran medida con dinero de depositantes. La ley de Inclusión Financiera es una ley de control de precios, (fija) lo que no se puede cobrar por una cuenta de sueldo. El BROU quiere ser líder en inclusión financiera y que acceder a un servicio bancario no sea comparable a un trámite burocrático —que es el mal de la industria en general— combinándolo con que tenemos 1.200.000 clientes personas. Estamos en condiciones de atraer nuevos clientes e intensificar el uso de canales alternativos. La mitad de las personas no utilizan el e-BROU y solo el 30% utilizó en los últimos meses su tarjeta de débito para comprar, si bien esto se ha incrementado en los últimos años a impulso de la ley y del banco (el 15% usaba la tarjeta para comprar en enero de 2015), hay mucho por crecer.

—¿Está muy concentrada la banca?

—La cantidad de bancos se redujo mucho, uno puede pensar que tiene un mercado más oligopólico, más concentrado y por tanto menor competencia. Sin embargo, esto es mayor competencia, porque cada vez hay bancos más grandes que se pueden parecer más al BROU en el sentido que pueden beneficiarse más de las economías de escala y son menos bancos de nicho.

El proceso previo a la entrega de un aval bancario.

Viendo todo lo que pasó después, ¿daría un aval como se hizo con la aerolínea Cosmo?

—Los avales son una modalidad de negocio bancario tradicional y es un negocio para los bancos. Ese caso fue muy problemático a posteriori, pero la operación de dar un aval en el Banco República es habitual en el negocio. El banco en cualquier crédito, en cualquier aval, debe estudiar a su cliente y es lo que hace. El directorio no decide en el BROU las operaciones individuales, funciona como una instancia según el monto de los créditos.

Clientes con problemas pueden diferir los vencimientos un año.

¿Cómo ve la economía?

—Acostumbrados en el pasado a transitar por breves períodos de boom de consumo con fuertes recesiones y crisis bancarias y económicas, Uruguay lo que estuvo viviendo es un período de fuerte crecimiento y ahora desaceleración. Eso se parece más a un ciclo sano de los que sufren las economías mundiales, asociado con las coyunturas internacionales de precios relevantes para Uruguay. En la parte baja del ciclo hay que acostumbrarse a que hay períodos de menor crecimiento y eso en la actividad bancaria se nota por un enlentecimiento de los negocios. Hay menor dinamismo en los créditos, junto con indicadores de rezago en los pagos y morosidad.

—La morosidad ha crecido, si bien está en niveles históricamente bajos, ¿en qué sectores están viendo los mayores problemas?

—La morosidad crece y eso se corresponde con el ciclo económico. En el BROU se mantiene en niveles bajos. La contrapartida de esta banca de desarrollo que lleva a clientes grandes, hace que los aumentos de morosidad en el último semestre estén asociados a problemas en un conjunto reducido de empresas con alto impacto en los números.

—¿Están ofreciendo facilidades de pago a otros sectores además de la lechería?

—El sector agropecuario tiene una morosidad por debajo de la del banco (5,4% a mayo) y los lecheros en particular por debajo de la media del sector agropecuario. Para el banco es parte del negocio habitual la atención a los clientes con stress en sus flujos financieros y ha implementado con agilidad una política en la cual caso a caso, un cliente sano con problemas financieros particularmente afectado por la coyuntura de precios o climática puede hacer diferimientos de vencimientos hasta por un año. Eso es en general para cualquier rama de actividad, no solo los lecheros.

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