INN CONTENT PARA FARMASHOP 

El argentino Roberto Acosta, director de Recursos Humanos de la cadena Farmashop, recuerda que de joven nunca pensó en llegar a liderar una compañía con más de 1.500 colaboradores —como llama a los empleados— y reconoce que esto no sería posible sin haber tenido jefes que fomentaron su capacitación.

Llegó al puesto en 2013, cuando Farmashop fue adquirida por el grupo Linzor, pero previamente pasó por todos los cargos dentro de una cadena de cines en Argentina. “Allí empecé siendo cajero y cortando entradas, vendí pop, luego fui gerente de locales y tras nueve años llegué a ser responsable de recursos humanos”, contó y destacó que en esa compañía le dieron “la posibilidad y el apoyo para estudiar y ejercer su profesión”.

Ese espíritu es el que buscó plasmar desde su llegada a la cadena de farmacias en Uruguay, impulsando “una transformación cultural” en la organización.

Acosta dijo que en la actualidad las compañías deben potenciar la experiencia de compra del cliente y necesitan jefes y mandos medios que “den el ejemplo”, así como colaboradores comprometidos.
Sobre estas nuevas tendencias en la gestión de las organizaciones y cómo Farmashop atravesó exitosamente el proceso, conversó con El País.

—¿Cuánto aporta en el rol que ocupa hoy haber pasado anteriormente por todos los puestos dentro de una organización?

—Son rubros similares (el cine y las farmacias) porque están muy vinculados al retail y es muy importante que la mayoría de las personas que hacen carrera profesional empiecen desde las posiciones iniciales de la organización. La experiencia sirve para intentar transmitir esa conducta transformadora, hacerle ver a la gente que promovemos el crecimiento profesional. Y tenemos casos en Farmashop que así lo demuestran y son un orgullo. Una de las premisas cuando llegue a la compañía fue liderar un proceso de cambio en ese sentido. Aunque alguien no haya podido acceder a estudios universitarios o el trabajo le haya impedido estudiar, podemos ayudarlo para que paralelamente a sus tareas pueda desarrollar otras habilidades. Por eso apostamos mucho a la capacitación e invertimos recursos económicos en ello. Ese es uno de los motores de la compañía.

—¿Qué tanto de ese espíritu responde a su experiencia personal y la posibilidad de haberse capacitado mientras trabajaba?

—Uno le pone su impronta y lo mío es un poco en agradecimiento a esos jefes que tuve, que me dieron la oportunidad de desarrollarme. Es sumamente valioso darle a los colaboradores opciones para que mejoren su formación.

—¿En qué consistió el proceso de cambios en la gestión de RRHH iniciado en 2013?

—Llegamos a una compañía increíble, con 78 locales en aquel momento y con Daniel Devoto, que era una referencia para el país, como propietario. Era una compañía con mucho oficio en el rubro, pero faltaba definir algunos procesos formales, profesionalizar las gerencias, trabajar en la formación de nuestros encargados de local y de todos nuestros colaboradores. Creo que lo que faltaba era trabajar en los detalles que hacen que la experiencia del cliente supere sus expectativas.

—¿Cuánto complejizó ese proceso tener una plantilla con 1.500 colaboradores?
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—El primer desafío fue poder comunicarse con todos. Empezamos a hacer reuniones mensuales con los encargados de local para transmitir la cultura que queríamos traer a la compañía, mostrarles que íbamos a apostar por el desarrollo profesional de nuestra gente. Además, comunicarles que debía darse una transformación de la mentalidad, porque necesitamos ser competitivos y que nuestra gente sea súper profesional en todos los niveles. Ahí empezamos a invertir en capacitaciones, y también desarrollar un sistema de reconocimiento a los empleados que estudien y se formen, o que tengan un buen desempeño en el trabajo. A varios colaboradores les pagamos el 100% de los cursos apostando a que luego vamos a recoger los resultados con su mayor profesionalismo. Pienso que la gran transformación fue entender que todos los colaboradores son importantes para lograr un objetivo.
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—¿Qué acciones se llevaron a cabo?

—Hacer participes de la compañía a todos los colaboradores era la única opción para realmente hacer un cambio en la cultura de la compañía. Necesitábamos que los colaboradores empezaran a comunicar oportunidades de mejora. Para eso se debió romper la relación vertical que suele darse entre jefe y colaborador, para generar un vínculo más horizontal con el fin de escuchar a quienes tienen más relación con el cliente y conocen realmente sus necesidades. Por este motivo, empezamos a abrir canales de comunicación más concretos, con buzón de sugerencias, reuniones abiertas con los colaboradores para que dijeran lo que quieran, y la verdad que fue una experiencia maravillosa.

—¿Qué se necesita para cambiar esa cultura en el contacto con los colaboradores?

—Se necesita mucha peregrinación, no alcanza con mandar un mail. No solo yo sino todos los gerentes, debemos recorrer todo el país, es política de la compañía. Caminar los locales, conocer a la gente, que te vean y escucharlos, más allá que lo que te digan sea duro. Hay que bancársela y trabajar para lograr respuestas concretas a lo que digan los colaboradores.

—¿Cuándo percibieron resultados?

—Ya a los dos años empezamos a ver resultados concretos. En la mejora de la experiencia de los clientes, en el compromiso mostrado por los colaboradores cuando hicimos cambios en los procesos. Hay algo de instinto de la profesión que me permite ver en pequeñas cosas ese compromiso y que la transformación que deseábamos está sucediendo. Logramos que nuestra gente nos diga esto funcionó y esto no. Que haya un 80% de participación en las encuestas de clima dentro de la organización, marca un convencimiento de los colaboradores. Nuestra gente siente que aquí podrán ser mejores personas y desarrollarse profesionalmente.

—Dentro del proceso de cambios impulsado, ¿en qué se enfatizó?

—En el trabajo con los mandos medios. Es un tema clave a atender en el negocio del retail, porque son muy importantes los mandos medios para la compañía y también para el resto de los colaboradores. Tenemos 98 sucursales y 98 jefes con determinada formación, su modo de conducción, su manera de tomar decisiones, y no puede pasar que ningún colaborador se frustre y abandone su intención de crecer profesionalmente en la compañía. Entonces, el quid de la cuestión es la formación de los mandos medios y los jefes. No es solamente tener la potestad de mandar, de dar instrucciones a los equipos, sino de dar el ejemplo, estar al pie del cañón y cuando las cosas no funcionan ser el primero en la fila.

—¿Está transformación por la que pasó Farmashop deberá ocurrir en el mediano plazo en todas las organizaciones?

—Todas las compañías ya tomaron nota de que debe empezarse a transformar al empleado en colaborador. También hay que adaptarse a la tecnología, que entiendo va a ser complementaria a los recursos humanos y no va a suplantarlos. La tecnología debe hacer que la experiencia del cliente sea aún más satisfactoria. Siempre entendiendo que hay clientes de todo tipo y que algunos necesitan atención personalizada, especialmente en un rubro como las farmacias. Otros están más cómodos con la omnicanalidad y sin lo presencial. Cualquier sea el canal de atención, el objetivo es que la experiencia sea satisfactoria. Para eso debés tener un excelente sistema de capacitación de los colaboradores, junto con jefes y líderes que estén a la altura.