Gustavo Trelles

“La morosidad familiar está absolutamente controlada”

Luego de 25 años trabajando en el Banco Santander y tras haber pasado por casi todos los cargos dentro de la institución, Gustavo Trelles asumió recientemente como country head en Uruguay.

Gustavo Trelles. Foto. Darwin Borrelli
Gustavo Trelles. Foto. Darwin Borrelli

Abogado de profesión aunque especializado en administración y management, fue desde director de recuperaciones en la crisis de 2002 a CEO de las financieras del banco (Creditel y Créditos de la Casa). En entrevista con El País, habló de los desafíos e hizo foco en que hay todavía parte de la población y de los comercios que los bancos deben atraer. También de la digitalización de servicios, la importancia del análisis de datos y aclaró que la morosidad no es hoy una preocupación.

-Comenzó su carrera en Santander en 1994 como cajero. ¿Qué recuerda de esa época?

-Entré en una sucursal muy pequeña en el Mercado Modelo -que no está más-, en donde el cliente era lo más importante. El banco era pequeño, no tenía la cuota de mercado de hoy, pero aprendí mucho. Estaba en la caja, pero cuando terminaba me iba al mostrador a aprender lo que se hacía ahí. Tuve suerte, porque aparte de mi iniciativa para seguir creciendo, tuve un ambiente que me permitió hacerlo. Ya en las sucursales más grandes eso es más complicado.

-¿Era muy distinto el trabajo de un bancario a lo que es hoy?

-Ni que hablar, hace 24 años así que imagínate. Era todo mucho más manual y operativo, mucho menos digital. En esa época no teníamos home banking, ni página web, todos los giros los hacías en la sucursal, el cliente te traía la orden escrita y vos lo cargabas. Era todo mucho más mecánico de lo que es hoy.

-¿Qué aprendizaje le dio para llegar al puesto máximo dentro del banco en Uruguay haber pasado por casi todas las áreas del negocio?

-Es una fortaleza importante. Cuando fuiste operativo, cajero, estuviste en mostrador, después como ejecutivo de cuentas, en la red (de sucursales) y en servicios centrales, cuando vas haciendo carrera pasando por todos los escalafones y tareas te permite un know how de lo que los equipos hacen. Porque cuando uno está acá arriba como que se pierde eso. Al tener esa experiencia, los equipos saben que para lo bueno o para lo malo uno ya estuvo ahí y conoce lo que es poner la cara con un cliente cuando algo no funciona. Eso te da otro valor, poder hablarle de igual a igual a los funcionarios y otra credibilidad.

-Trabajó en el área de Riesgos del banco en la crisis de 2002. ¿Cómo ve en retrospectiva lo que ocurrió?

-Fui director de recuperaciones y fue una época complicada a partir de 2001, que ya se empezaba a ver el deterioro del país y del negocio. Una época compleja, me parece que la peor de los últimos 50 años para la banca. Era joven y hubo que ponerle el pecho a las balas y trabajar principalmente para encontrarle soluciones a la gente, pero también para el banco, porque los créditos se dan para cobrarlos. También tuve satisfacciones, empresas que hoy están potentes y solventes, que en aquel 2002 tuvimos que readecuar el pasivo y las deudas. Uno siente que también ayudó a sobrepasar el temporal. Hoy miro para atrás y fue una experiencia impresionante de vida y de formación.

Gustavo Trelles. Foto. Darwin Borrelli
Gustavo Trelles. Foto. Darwin Borrelli

-¿Cómo observa la realidad del negocio bancario en Uruguay? Hace varios años que el sector tiene baja rentabilidad.

-El año pasado fue un buen año para la banca, el mejor año de los últimos. La banca se está reestructurando, automatizando, tratando de buscar eficiencia, de adecuarse para competir con otros competidores que antes no había, y de adecuarse a la realidad actual de lo que es la operativa de la gente que busca mucho más automatismos y facilidades a la hora de hacer transacciones bancarias. Creo que es un camino que no tiene vuelta atrás. La digitalización y la búsqueda de eficiencia es en la banca lo mismo que para muchas empresas: una necesidad.

-¿En qué áreas puede crecer el negocio bancario?

-Creemos que hay margen para mucha inclusión. Es un mandato que tenemos no solo a nivel local sino internacional del grupo de buscar acercar los servicios financieros a mucha gente que aún no está bancarizada, o que lo está pero no en los modos que necesita. Podemos hablar del titular de un comercio pequeño que puede tener una cuenta bancaria pero su comercio y su actividad hoy no tienen acceso a una operativa bancaria. Eso es una necesidad en que el Santander va a marcar el camino y va a ser de los líderes que procurará una mayor inclusión financiera en el país de todos los segmentos y actividades. Con las características propias del mundo que se viene, no veo a los bancos abriendo sucursales en localidades remotas, sí los veo procurando canales de operativa bancaria más accesibles a cualquier localidad, no importa donde estén.

-Fue CEO de las financieras del banco. ¿Qué tan importantes son Creditel y Crédito de la Casa para la rentabilidad de Santander?

-Son fundamentales. Son empresas que se manejan absolutamente independientes, con sus marcas y su management. Lo han hecho muy bien y son hoy muy relevantes para cuando el grupo mira al país, porque nos ven al banco con las financieras.

-¿Cómo observan el nivel de morosidad de las familias?

-Lo puedo decir con propiedad porque recién hace unos meses que me vine y estuve cinco años ahí. La morosidad está absolutamente controlada, no ha tenido ningún salto brusco negativo. Lo importante de las financieras es adecuarse a las realidades y hacer las cosas pensando en el mediano plazo y no en el corto plazo. No tenemos ningún tipo de preocupación en eso.

-¿La información que poseen de los clientes es cada vez más importante para el negocio?

-Uno de los principales activos que tenemos los bancos es justamente la información transaccional de nuestros clientes, para entender qué tipo de interés tienen y qué hacen o dejan de hacer con los productos financieros. El futuro va por entender a través del análisis de esa enorme cantidad de información, qué propuestas esos clientes están esperando. Eso es fácil de decir pero no es sencillo de hacer. Hay un gran trabajo para los próximos dos o tres años de cara a eso, hacer propuestas mucho más puntuales y dirigidas sobre los gustos y preferencias de los clientes, que la están mostrando a través de la información que hoy tenemos. Entender eso de forma masiva es uno de los grandes desafíos.

-Si nos encontramos dentro de dos o tres años. ¿Qué cosas te gustaría mostrar que se cumplieron en tu gestión?

-Me gustaría mucho que el banco logre realmente en los hechos bancarizar a muchos clientes de todo el país, principalmente comercios, que hoy necesitan una asistencia bancaria y no ven a los bancos privados como una opción de trabajo. Seguir mostrando el camino desde la banca en todo lo que pueda ser acceso a créditos, o más bien a los servicios financieros. Digo créditos porque los comercios chicos muchas veces dicen que no nos ven como opción, es un trabajo que hay que hacer y me gustaría mucho decir en tres años tengo equis cantidad de miles de comercios más, de Pymes chiquitas, trabajando con el banco.

-¿Qué tendría que cambiar el banco para eso?

-La falencia de los bancos es no trabajar en romper ese paradigma de que los bancos no queremos a esos clientes. En Santander sí los queremos, los vamos a ir a buscar y queremos que entiendan que pensamos en ellos para relaciones a largo plazo, en los próximos cinco a 10 años estar a su lado y acompañarlos. Hay un tema importante que es también que ellos tienen que mostrar que pueden estar bajo una operativa bancaria. Sin dudas creo que los bancos, Santander principalmente, tiene ahí un debe que es mostrarles objetivamente a los clientes más pequeños de Uruguay que estamos abiertos a recibirlos, que tenemos productos acordes a las necesidades que ellos demandan y que confiamos en ellos, por eso los vamos a ir a buscar.

El futuro del empleo, las sucursales y las fintech

El sector bancario fue uno de los primeros en Uruguay y en el mundo en vivir los impactos de la tecnología en la operativa y en la sustitución de tareas manuales por digitales. Gustavo Trelles dijo que “la digitalización está generando en el mundo una caída de la mano de obra y cuando uno mira la evolución del personal en los bancos, no se es ajeno a esa realidad, hoy son menos que hace 10 o 15 años”. La solución sostiene que es buscar “donde esos recursos humanos (que se reemplazaron por tecnología) pueden ser más productivos”, porque hay un nuevo mundo al que debe adaptarse “el banco, la plantilla de empleados y cada uno de los perfiles”. Pese al impulso digital, el nuevo country head del Banco Santander en Uruguay no coincide con su par de Itaú, Horacio Vilaró, quien dijo a El País recientemente que la cantidad de sucursales “en el pasado era un activo y hoy puede llegar a ser un pasivo”. Trelles manifestó que “las sucursales serán un canal de atención permanente” y no cree que “dejen de existir en el futuro” los bancos con atención física y sean solo digitales. Respecto a la aparición de nuevas fintech (plataformas que aplican tecnología en el negocio bancario), Trelles opinó que es un fenómeno “positivo”, dado que “algunas serán competencia y otras una oportunidad para aliarse y aprender de lo que hacen”. Añadió que “son parte de la evolución del negocio a nivel mundial”, pero aclaró que deben tener “reglas de juego idénticas” a los bancos tradicionales, para así “competir y ver quién es el mejor haciendo lo que hacemos”.

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