LA PERTENENCIA AL ENTE Y EL MAESTRO TABÁREZ

La nueva línea estratégica de Ancap ante el “cambio radical” que se le viene

La nueva forma de fijación de precios de los combustibles, donde la referencia la determina la Ursea, “supone un cambio radical en la ecuación” del ente, señaló su presidente Alejandro Stipanicic.

Ancap Se enfrenta a un “cambio radical” en la fijación de los precios de los combustibles. Foto: Fernando Ponzetto
Ancap Se enfrenta a un “cambio radical” en la fijación de los precios de los combustibles. Foto: Fernando Ponzetto

Ancap definió sus líneas estratégicas para los próximos años, las que están clasificadas en cuatro pilares. Es que la nueva forma de fijación de precios de los combustibles, donde la referencia la determina la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (Ursea) en base al precio de paridad de importación (calcula lo que saldría el combustible si pudiera importarse libremente) “supone un cambio radical en la ecuación” del ente, señaló su presidente Alejandro Stipanicic.

“Hasta ahora, (Ancap) básicamente, ha mostrado resultados que son función de lo que ha determinado el gobierno; así ha sido históricamente. Sin embargo, cuando el régimen de paridad de importación esté implementado, los resultados de Ancap van a ser, netamente, su gestión. A Ancap se le impone el monopolio y que esos productos monopólicos tengan que venderse a un determinado precio -que es el precio de un competidor ideal en Uruguay- y, por tanto, con esos ingresos tiene que manejar su presupuesto y su operativa”, explicó Stipanicic a los senadores de la comisión de Industria, Energía, Comercio, Turismo y Servicios.

“Respecto a lo que pensamos y planteamos como líneas estratégicas para estos próximos años, quiero decir que las hemos clasificado en cuatro pilares. Ancap tiene un nivel de desarrollo industrial adecuado que hay que mantener; hay que reinvertir, pero tiene un nivel que no necesita de grandes obras adicionales ni más o mayor capacidad instalada en ningún tipo de instalación, salvo las normales del crecimiento del negocio. Por lo tanto, nos vamos a enfocar mucho en la gestión y vamos a basarnos en cuatro pilares”, remarcó su presidente.

El primero de esos pilares “es la gobernanza, tanto a la interna de Ancap como de las empresas vinculadas. Por gobernanza entendemos el gobierno de mediano y largo plazo de las organizaciones en contraposición a lo que hacen los gerentes, que es la dirección de la ejecución de las operaciones normales y de rutina”, dijo Stipanicic.

Para ello, se organizó el directorio de la petrolera estatal en cinco comités, cada uno con un director a cargo. “El Comité de Auditoría está dirigido por el vicepresidente, Diego Durand (Partido Nacional); el Comité de Finanzas e Inversiones, está presidido por Enrique Pees Boz -que es interinamente director de Ancap y representa a Cabildo Abierto-; el Comité de Ética y Cumplimiento, está dirigido por Walter Sosa (Frente Amplio); el Comité de Recursos Humanos lo preside (Richard) Charamelo (Partido Nacional) y el Comité de Riesgos está conducido por mí”, indicó Stipanicic.

Alejandro Stipanicic, presidente de Ancap. Foto: Leonardo Mainé
Alejandro Stipanicic, presidente de Ancap. Foto: Leonardo Mainé

Este esquema de trabajo es “para pretratar los temas que después van a llegar al directorio y para asegurarnos que todos los contenidos relevantes en el gobierno y lo que hace a la sustentabilidad a largo plazo de la empresa están debidamente cubiertos. Ya llevamos tres meses con este régimen de trabajo y nos sentimos muy cómodos”, planteó el presidente del ente.

“El segundo pilar es la gestión de las personas. Ahí, si se quiere, hay dos grandes componentes. Uno es la gestión del talento, el desarrollo personal, el crecimiento de las personas como funcionarios y, otro, el restablecimiento del orgullo”, dijo Stipanicic.

“Con todo lo que pasó en los últimos años con Ancap y con la exposición pública que tuvo, tenemos que ser conscientes de que el juicio público es lo mismo que le pasa al maestro (Oscar) Tabárez con la selección: desde la tribuna es muy fácil juzgar, pero uno no sabe si un jugador se sintió mal la noche anterior y por eso no juega o si tiene una lesión y por eso rinde menos. El juicio público sobre la gestión de Ancap fue muy duro y generó, por un lado, un sentimiento de vergüenza pertenecer a esa organización y, por otro -y es lo que más me preocupa porque la vergüenza se recupera-, es si me van a juzgar por algo que yo no hice, entonces, no hago nada”, explicó el presidente de la empresa pública.

“Por lo tanto, el trabajo en la motivación para nosotros es una necesidad y es estratégica, no es solamente operacional, o sea, tenemos que restituir la responsabilidad de los funcionarios para que la asuman, para que tengan la autoridad y la autonomía para ejercer su cargo, pero que también sepan que tienen que rendir cuentas”, añadió.

Reingeniería.

“El tercer pilar que estamos desarrollando involucra el proyecto más ambicioso -sin duda, para mí lo es, como funcionario de Ancap de hace 30 años- y tiene que ver con una redefinición, una reingeniería y una reconcepción de los procesos de decisión dentro de Ancap y de la gestión de la información”, afirmó Stipanicic.

“Por ejemplo, los procesos de decisión en Ancap sobre las inversiones se desarrollaban de una manera poco justificada, por decirlo de alguna manera. Se presentaban de forma linda, con una buena fundamentación conceptual, pero no suficientemente estudiadas”, cuestionó.

“Cada inversión que se haya decidido en los últimos años” quizás tuvo un “diseño individual” que “pueda ser bueno, pero no hemos sido capaces de desarrollar un sistema de prioridades, y eso, en empresas con presupuesto acotado, con resultados exigentes y con una necesidad de inversión muy fuerte como tiene Ancap, es crucial, es crítico”, explicó.

Planta de Ancap. Foto: Fernando Ponzetto
Planta de Ancap. Foto: Fernando Ponzetto

“Hay que saber en qué invertir y en qué orden invertir”, agregó.

Para ello hay que basarse “en sistemas de información, y sistemas de información en organizaciones tan pero tan complejas, de tantas transacciones de registración contable, por ejemplo, necesitan de softwares muy potentes”, indicó el presidente del ente.

“Ancap fue la primera empresa del país, en el año 1999, que instaló SAP” que “es un sistema de gestión empresarial de porte mundial, desarrollado por una empresa de Alemania, que las grandes corporaciones del mundo usan en todas sus dependencias. Es un sistema realmente muy sofisticado, muy probado, muy exigente y muy costoso”, señaló.

“El problema es que lo que se instaló en el año 1999 es prácticamente lo mismo que tenemos ahora. O sea que 20 años después Ancap no hizo el esfuerzo de reconfigurar su sistema de gestión corporativo. Ese es un desafío que tenemos para los próximos años y lo considero de los proyectos más ambiciosos, más riesgosos y más valiosos que pueda tener Ancap en los últimos 30 años por lo menos”, aseguró su presidente.

El último pilar de la estrategia “es la rentabilidad, y la rentabilidad basada en el retorno sobre activos. En el proyecto de ley de Presupuesto, se establece que el Poder Ejecutivo les va a fijar a las empresas (públicas) todos los años un nivel de rentabilidad sobre el patrimonio, sobre los activos, para asegurarse que la plata que pone el Estado tenga un retorno mayor al costo de ese capital”, recordó Stipanicic.

“Siguiendo esa línea, en Ancap lo que vamos a tratar de hacer es desarrollar todas las acciones comerciales y de alianzas, las asociaciones, los contactos y las coordinaciones con otras empresas de la región para, fundamentalmente, utilizar los activos de refinación y los activos de distribución de forma más eficiente”, expresó.

Ancap está “rodeada” en la región de refinadoras independientes como “Raízen y Axion en Argentina, en el sur de Brasil y en Chile con dos refinerías de la empresa estatal ENAP. ¿Qué sucede con los refinadores independientes? Que no tienen suficiente escala para algunas tareas o algunos procesos”, añadió.

“Entonces, parece natural que con esos refinadores independientes Ancap tome contacto para la coordinación de embarques de crudo y de las exportaciones, la utilización de logística o la utilización de la capacidad disponible en las refinerías. No es lo mismo vender un barco de 40.000 metros cúbicos que vender uno de 80.000 metros cúbicos, porque el flete unitario se reduce sensiblemente, y si se juntan dos empresas que tienen que exportar a Europa o a un trader es mejor que hacerlo por separado”, concluyó.

La situación de tres subsidiarias importantes del grupo Ancap
Alur en Bella Unión. Foto: Fernando Ponzetto.

Alcoholes del Uruguay (ALUR), Distribuidora Uruguaya de Combustible (Ducsa) y Cementos del Plata son tres empresas absolutamente independientes y autónomas. Las tres son empresas del grupo Ancap, las tres van a permanecer en el grupo de Ancap y las tres son necesarias para cumplir los objetivos del grupo Ancap. Entonces, no tiene sentido que estén algunas tareas duplicadas o triplicadas en esas empresas”, planteó el presidente de la petrolera estatal, Alejandro Stipanicic.

Por eso, el ente utilizará a otra empresa de su grupo (Matriz) para encargarse de algunas áreas comúnes a las tres firmas. “Matriz es una consultora muy pequeña, que tiene una facturación muy chiquita y hoy concentrada solamente en Ancap”, dijo Stipanicic.

La idea es que “Matriz se transforme en una empresa prestadora de servicios de tercerizaciones de procesos transaccionales que son comunes a cualquier empresa, no importa el negocio. Por ejemplo, la contabilidad, la gestión de cuentas a cobrar y a pagar, la tesorería, la administración del payroll, la asesoría jurídica, la asesoría tributaria, el medioambiente, los servicios de ingeniería, los servicios de abastecimiento y de compras de insumos generales. Todas estas funciones hoy están hasta triplicadas en ALUR, Ducsa y Cementos del Plata; en algunas no están siendo bien cumplidas”, afirmó.

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