CUANTIFICAR EL TRABAJO

Directores de Saceem y FNC revelaron cómo lo lograron en sus empresas.

Hace más de 50 años que hablamos de productividad" entre empresarios y trabajadores, recordó Ruben Ordoqui, actual director y ex gerente general de Fábricas Naciones de Cerveza (FNC). Es que el tema divide aguas y si ni siquiera resulta fácil consensuar una definición, mucho menos aún coordinar una forma certera de medirla.

Por eso cada sector toma sus propias decisiones y ayer dos empresarios que integraron el panel del "Foro de la producción: gestión y productividad" presentaron ejemplos prácticos de medición del rendimiento laboral en sus compañías (FNC y la constructora Saceem) y de los beneficios que otorgan a sus empleados, así como otras experiencias relacionadas.

"La productividad es clave para nosotros, nos va la vida en eso", dijo Alejandro Ruibal, director de Saceem, una firma que lleva ejecutados más de 1.600 contratos de obra y factura unos US$ 200 millones al año. Para iniciar su exposición, eligió recordar una frase de 2011 del entonces ministro de Economía, Fernando Lorenzo, que —dijo— resume también su pensamiento: "La prosperidad y equidad duradera están de la mano de la productividad, deben impulsarse mejoras para producir y competir mejor, lo que redundará en un mayor bienestar de los uruguayos".

A nivel teórico, la productividad es la relación entre una unidad de trabajo y los recursos empleados para producirla. Esto incluye factores tecnológicos, suministros y mano de obra, que combinados delinean un procedimiento constructivo cuya culminación es la unidad de trabajo, explicó Ruibal.

Respecto a la tecnología, contó que "ahora es más fácil incorporarla, porque antes había que ir a alguna feria en Europa o Estados Unidos, mientras que hoy se accede a todo por Internet". El director de Saceem centró su discurso en el factor ma-no de obra, que precisó significa el 40% de los costos de la empresa constructora.

Para medir la productividad de los obreros se usa el cociente de horas utilizadas sobre el producto terminado. El sistema se comenzó a utilizar en 1999 y "hoy día podemos saber la productividad de cada empleado", mientras que se realizan "evaluaciones de desempeño sobre los mandos medios, para medir liderazgo y capacidad de innovación", informó Ruibal.

Remarcó que medir el rendimiento de los empleados es clave porque "lo que no mido no lo conozco y entonces no lo puedo arreglar". En Saceem existe "un acuerdo de productividad" con los empleados, que se compone de un bono o plus salarial por ejemplo por la concreción de un proyecto en los plazos previstos.

Pero Ruibal también destacó el programa "Construye para ganar" que se aplica en ciertas obras e implica que cada trabajador elija un representante de su familia, el que podrá verse beneficiado en un sorteo de premios (televisores, computadoras) o cursos en función del cumplimiento del obrero en cuestión. "Mandábamos un informe a la familia de cómo iba la obra y la asistencia, y así se involucraban y hasta le decían (a su familiar) dale que si no llegás a la meta no entro en el sorteo", comentó el ejecutivo de la firma constructora.

"En mi experiencia los programas de productividad se incorporan en empresas que tienen crecimiento estable y permanente (como ocurrió años atrás en el sector agrícola) o cuando el negocio tiene serias dificultades de continuidad", planteó de forma crítica Ordoqui. Subrayó que la base para implementar un programa de productividad es "que exista un clima de confianza entre la empresa y los trabajadores o el sindicato".

Entre los factores relevantes para concretar ese proceso enumeró la empatía entre las partes, el conocimiento de los procesos claves que hacen al esquema de negocios, entender la velocidad de los cambios tecnológicos y capacitar al personal. Así se puede llegar a un esquema de medición de la productividad que identifique responsables "en el acierto o en el error", y resultados que permitan premiar a quienes lo hicieron bien.

Como ejemplo de "una experiencia práctica positiva" de empatía entre empresa y empleados, recordó cuando en épocas de crisis económica (2002 y 2003) cayó 45% la producción y venta de cerveza, y se aproximaba una decisión antipática co-mo enviar a todo el personal al seguro de paro. "Los trabajadores más antiguos vinieron a decirme que no sabían cómo explicar a la familia lo del seguro, porque nunca habían estado (en esa situación)", rememoró.

En ese momento, la gerencia les propuso a los empleados "por tres o cuatro meses reducir el salario y si en el verano (época de zafra) se vendía más y había que hacer horas extras no la pagaríamos dobles". La oferta fue aceptada, aunque Ordoqui señaló que el ministro de Trabajo de la época le advirtió: "si un trabajador reclama (por las horas extras) lo gana y tenés que pagarle a todos". También los gerentes a modo de señal se redujeron 10% los sueldos y se aplicó el sistema acordado "por dos años".

A su vez, Ordoqui indicó que FNC recién en 2008 comenzó a implementar programas de productividad, y el actual se compone de cinco índices distintos: industrial (con una ponderación de 40%), ventas (24%), logísti- ca (16%), accidentes (10%) y ausentismo (10%). El director de la empresa cervecera señaló que "elegir bien las áreas (a medir) es la clave del éxito", así como escuchar a los trabajadores porque "cuando se sienten incluidos, el aporte es mayor".

Cada cuatro meses se evalúa la performance de cada equipo de trabajo en esas áreas y en la última reunión se conoce el resultado final, que determina el premio que el empleado cobrará por productividad. Por ejemplo, en el último año el promedio de los cinco factores dio 92,7% (no se llegó al objetivo planteado únicamente en ventas), que fue el porcentaje del sueldo que percibieron los trabajadores de FNC como extra.