TALENTOS

La humanidad ha pasado milenios confinada dentro del limbo terrenal de las reuniones. En este siglo, cuando una pandemia global hizo imposible celebrar las menos esenciales en persona, los humanos se las ingeniaron con la virtualidad para reunirse.

Pero para algunos (la mayoría de la clase gerencial) esto no es suficiente y solo cuando los trabajadores hayan vuelto a poblar sus escritorios brillará de nuevo la magia salvaje de las reuniones laborales. ¿De qué nos perdemos cuando no nos juntamos en persona, además de la cualidad que los entusiastas de la oficina identifican como “algo que falta”?

Caitlin Rosenthal, historiadora de la Universidad de California, campus Berkeley, descubrió que el furor de las juntas corporativas modernas se encendió con la Revolución Industrial, con el crecimiento de las grandes empresas y una teoría de desarrollo tardío que sostiene que los empleados son personas (ver recuadro).

Con su énfasis en la colaboración, las reuniones pueden “desempeñar un papel psicológico en la motivación de la fuerza de trabajo”, dijo Rosenthal. “Eso no es necesariamente algo nefasto”, dijo. “Pero hay que reconocer que son una herramienta para obtener más de los trabajadores”.

Por desgracia, algunas de las peores reuniones tienen su origen en las mejores intenciones. En su excepcional tratado de 1976 sobre comunicación efectiva en el lugar de trabajo, titulado How to Run a Meeting, el escritor británico Antony Jay advierte sobre peligros como rehusarse a excluir a alguien de un debate o esperar a que todos lleguen para arrancar la reunión (“Solo hay una forma de asegurarnos de que una junta empiece a tiempo: empezar a tiempo”, escribió).

Con detalle excesivo, Jay describe lo que al lector le parecen alrededor de 500.000 permutaciones posibles de tipo de reunión, objetivos, tácticas de liderazgo, estructuras de debate, asignación de asientos y otros muchos elementos de la arquitectura de las juntas hipotéticas que siempre nos conducen sin duda a la productividad. Sin embargo, Jay no está a favor de las reuniones por defecto. Según escribe, solo se justifica celebrar una reunión si las consecuencias de no hacerlo son de gravedad suficiente.

Tsedal Neeley, profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, culpó de la saturación moderna de reuniones a la suposición de que la comunicación verbal es la mejor manera de comunicarnos. “Todas estas juntas”, dijo, “les apuesto, se los aseguro: podrían eliminar el 50% si la gente tuviera el valor de hacerlo”.

Para seleccionar un formato de comunicación, Neeley recomienda considerar dos criterios: en primer lugar, ¿todos los participantes deben estar presentes al mismo tiempo y en el mismo espacio para intercambiar la información? En segundo lugar, ¿se logrará una mejor comprensión de la información a través de “medios escuetos” (que se realizan a través de texto) o “medios enriquecidos” (que incluyen contexto no verbal)?

Las aplicaciones de mensajes instantáneos, explicó Neeley, son “sincrónicas” (diseñadas para la participación simultánea) y “escuetas” (basadas primordialmente en textos), por lo que son ideales cuando solo se necesita coordinación. En tanto, las juntas —sean en persona o por videochat— son sincrónicas y enriquecidas, por lo que se aconsejan para tareas que involucren acciones complejas de coordinación y negociación.

En síntesis, una reunión puede ser buena, pero solo si es necesario que sea una reunión.

Las reuniones de consulta deben ser reducidas, aseveró Neeley, con seis participantes como máximo, para acotar el riesgo de “reducción social del esfuerzo”, fenómeno que consiste en que las personas asistan, pero no participen.

En cuanto a las personas que es necesario invitar: “Necesitas una combinación de introvertidos y extrovertidos”, dijo. “La introversión y la extroversión no se definen tan solo por el hecho de que la gente hable más o menos. Se refieren a la forma en que las personas procesan información e ideas”. Según Neeley, “los extrovertidos tienden a vocalizar mientras se están formando sus opiniones”, mientras que los introvertidos no suelen hablar durante su proceso de pensamiento, y solo lo hacen cuando han llegado a una conclusión.

Las reuniones no tienen por qué celebrarse en persona para ser efectivas, dijo Neeley. Incluso la tan cacareada conversación junto la cafetera puede -y debe- recrearse virtualmente, estableciendo la rutina de reservar unos minutos —6 o 7 para una reunión de una hora— para una conversación informal al comienzo. Y acotó: los trabajadores que crean deliberadamente oportunidades de contacto casual “tienen un mayor rendimiento”.

Sin embargo, no es ley de la selva. “Es un tiempo no estructurado que es estructurado”, dijo. “Hay que gestionarlo”. “Como líder, tienes que acortarlo, porque la gente va a seguir y a seguir y a seguir”.

Según la experiencia de Rosenthal, no en todos los casos las reuniones son trampas para atraer a los trabajadores hacia la autocomplacencia y permitir que los gerentes parezcan estar muy ocupados. En sus palabras, reunirse puede ser útil e incluso bueno si se cumplen estos tres criterios: sabes lo que vas a hacer, haces lo que tienes que hacer y, al final, alguien dice: “Entendido, esto es lo que todos vamos a hacer a partir de ahora”.

Si es necesario que tengas una reunión, sigue esos lineamientos... con el menor número posible de participantes. (En base a The New York Times)